海尔集团高层称，2010年海尔要从卖产品到卖服务转型，选择的支点就是自主经营体。

海尔希望达成一种权责利一致的机制。这种机制可以理解为：每一个人在公司工作，相当于拿到的是公司的资产，拿到的资产必须要增值，把所用的费用拿掉，剩下公司与个人进行分成。

早在2007年，海尔集团就致力于流程再造，曾提出用1000天实现流程系统创新。

自主经营体

12月3日，海尔信息本部的视频日清会召开。这次会议解决的是计划上市的一款平板电视，能否在春节前夕如期上市的问题。

胶州样板经营体全流程14人参会。会上，农村经营体负责人当场向开发内勤人员落实了两个细节问题。以往，这样的会议只有营销、企划和订单3人参加。会上即使了解需求后，也要等会后找相关部门落实，最快也要到第二天才能得到解决方案的结果。“这不仅是开会人数增加的问题，而是体现全流程的服务。”农村经营体相关负责人表示。

自主经营体是海尔高层为适应网络经济提出的。海尔集团董事局主席兼CEO张瑞敏表示，互联网消除了距离，这就是它最大的影响。

海尔将自主经营体建立分为三个阶段。建基础体系，将项目分解到人，让每个人都有自己的目标；然后提供资源平台，让每个人都有市场资源；最后每一位员工自主经营，成为老板——实现真正的“人单合一”。

“人单合一”中，人就是员工，单就是市场目标。在新机制下：决策层是要关注这个企业在市场上的战略方向和战略目标，企业新的机会就是他目标的任务；人力、财务、市场等等都有各自的损益表，这个损益表和这个团队对客户的承诺内部要形成一个契约；普通员工（把自己当成经营体老板），其盈利等于业务收入减去成本、费用或其他损失。

倒逼

海尔现在的社区店，前身有两个。一个是以前主要做销售的专卖店，一个是以前主要做服务的售后网点。现在两者都转型为社区店，“营销、服务”一体化转型之后，新的需求是每个社区店都需要给用户销售全套产品，但有的售后网点并不具备维护全套产品的水平。

2009年12月26日，新机制出来了。如果社区店能维护全套产品，就是给企业、用户、员工都带来了增值，那么结算系数就是12，否则就依次降低。海尔正在试图建立这样一种循环状态，就是位于用户端的自主经营体有积极性不断改变，及时反馈用户、客户需求，从而倒逼所有流程和机制的调整。

在海尔高层看来，经营体最了解用户需求，但资源有限。如果以经营体为支点，不仅能拉动外部市场，同时也能驱动内部流程。

现在，海尔的中层以上管理者感到很大的压力。因为作为本部自主经营体的高层，他们的考核，都是要成为行业的第一。这是张瑞敏给每一个本部长的目标。或者一年、或者两年、或者三年必须达到目标。

每周乃至每月的本部长会议，都要对指标的进度进行全面了解。“压力实在太大了。”海尔管理人员对本报表示，海尔的机制就是要把人的潜力发挥到极致。

据悉，去年底已经有模具本部的负责人已经因为承受不了压力，而提出辞职。目前在原公司担任顾问一职。