经济观察报 记者 姜雷 将集团公司和股份公司两个总部合二为一，神华集团有限责任公司（下称神华集团）的内部整合从11月底已悄然启动。这意味着，这家央企中位列第二、国内最大的煤炭企业整体上市计划有了更实质的布局。
整合方案显示，实施“两总部”整合后，神华集团将实现 “一个机构、两块牌子、统一管理”的总部管理模式，形成“集团（股份）总部——所属子（分）公司”的两级管理模式。
记者获悉，此次整合是在国资委直接督促下展开的。国资委主任李荣融就此强调，神华应尽快理顺管理体制，加快“两总部”整合。
曾参与多家央企改制的上海天强管理咨询公司总经理祝波善表示，国资委力推央企总部的整合是大趋势，是实现央企整体上市的必然步骤，神华集团的整合或可视为央企整合的风向标。
国资委推动
神华集团现行的组织构架是在2004年底形成的。当时为了实现旗下资产的上市，成立了中国神华能源股份有限公司 （下称神华股份）。由此形成了神华集团和神华股份两个并行的总部。
祝波善告诉记者，类似神华集团两总部并立的情况在央企很普遍，当年很多央企为了便于上市成立了股份公司，上市资产由股份公司负责经营，未上市部分则由集团负责。
他表示，虽然中石油、中远等央企也进行过内部整合，但严格意义上，目前央企中只有中国建筑工程总公司实现了两总部的真正合二为一。
记者获悉，国资委李荣融主任在参加神华集团党组中心组学习讨论时指出，神华应尽快理顺管理体制，加快“两总部”整合。由此神华集团提出在三季度实施整合的目标。
之前，李荣融在中央企业负责人会议上的讲话，也成为神华集团下决心整合的一个注解。李荣融时称，在这次金融危机中，许多企业产品积压、亏损严重的一个重要原因，是组织构架层次太多，对市场信息反应太慢。中央企业需要重新审视现有的组织架构和工作流程，对决策程序、信息传递和执行效率等进行全面检讨和改进。
神华集团两总部整合是从今年7月份开始推行的，其间为了明确集团与股份的法律关系，规范上市公司关联交易和避免同业竞争，多次与证监会和联交所进行沟通。最终的方案于11月中旬得以推出。
接近国资委的人士透露，类似神华这样两总部整合如果成功，不排除在央企内部进行推广。
整合过程
此次整合后，集团公司和股份公司各设置一套机构，除财务部以外，其他实行机构独立、人员共享，人员进入股份公司，存续业务的管理由股份公司托管。“也就是我们通常说的‘两块牌子，一套班子’。”神华集团内部人士表示。
记者获得的整合方案称，“两总部”整合前，神华集团总部和股份总部在管理上，出现了部分管理交叉、多头领导、管理真空、管理不到位等问题。
“其实这样的问题在很多央企内部都存在，核心资产在股份公司，非上市资产在集团管理，但这两部分资产实际上存在很多交集，这就造成一个决策需要两个总部的不同部门研究通过。”祝波善称。
神华集团董事长张喜武在整合的内部会议上也称：一个部门领导，最少的分管10人，多的30多人，有的整天忙得不可开交，累得不行，却因管理幅度大，研究不透、参谋不够，常常事倍功半。从部门协作来看，因为有的是职能交叉，有的是多头领导，一个事情、一份文件，需要几个来回，影响了效率。
之前，占神华集团利润14%，销售收入达到420亿元的电力板块竟然没有专门的电力管理部门去管理。同时，神华集团今后每年的年均投资将达到1000亿元，之前也没有设置专门的技术管理部门进行把关。
在部门设置上，此次整合依据的是板块管理模式，新增设了“煤炭管理部”、“电力管理部”和“煤制油与煤化工部”，实现了板块业务管理资源的重组。这使得神华集团的核心产业煤炭、电力、煤制油与煤化工均有了专门部室实施专业化管理。同样，包括造价中心等在内的专业化管理职能部门也得以设立。
整合方案还对神华集团生产、运输、销售产业链提出了单独管理的模式。新设立的“生产指挥中心”和“销售管理部”，神华人士称，将实现产、运、销各环节的集约化、专业化管理和优化配置。
记者了解到，整合后虽然是两块牌子，一套班子，但有些部门在集团和股份内部的名称略有不同，如在股份层面的企业文化部，在集团内则称为党建工作部。
最新的消息显示，神华两总部整合的处长竞聘工作已经完成，12月7日，62人分别担任近20个部门的处长。“这实际上是整合的另一个重要内容，各职能部门通过增设部门副职和内部处级管理层，细化管理流程。”上述神华人士称。 |
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